In een tijd waarin veel organisaties hun ICT steeds verder uitbesteden, verandert de rol van de interne ICT-organisatie fundamenteel. Niet langer draait het om zelf doen, maar om regie voeren – en dat vraagt om een andere manier van denken en sturen. In dat krachtenveld is contractmanagement geen sluitstuk meer, maar juist het fundament van grip en samenwerking. Het is de ruggengraat van een volwassen ICT-regieorganisatie.
1. De omslag: van uitvoering naar regievoering
De ICT van vandaag is een samenspel van interne en externe partijen. Veel diensten worden geleverd door gespecialiseerde leveranciers: van infrastructuur tot software, van servicedesk tot applicatiebeheer. Die verschuiving is logisch – ICT is complexer geworden, schaalbaarder, technischer. Maar ze vraagt ook om een herbezinning op de rol van de eigen organisatie.
Waar voorheen technische kennis en uitvoeringskracht centraal stonden, verschuift de focus nu naar sturing, afstemming en integrale samenwerking. De vraag is dan niet meer: “Hoe voeren we dit uit?” maar: “Hoe zorgen we dat anderen het goed voor ons uitvoeren – in lijn met onze doelen?”
Dat is de essentie van een regieorganisatie. En die kan alleen stevig staan als ze gebouwd is op betrouwbare afspraken, duidelijke kaders en een werkend samenspel tussen mensen, processen en systemen. Precies daar komt contractmanagement in beeld.
2. De juiste bril: contractmanagement is strategisch, niet administratief
Nog vaak zie ik dat contractmanagement wordt gezien als een ‘beheertaak’: iets voor een contractbeheerder of een jurist, met een archieffunctie en een herinnering voor de einddatum. Dat beeld doet geen recht aan de werkelijkheid.
Want in een uitbestede ICT-omgeving zijn contracten geen bijzaak. Ze zijn de basis van je sturing. Het zijn de enige documenten waarin je verwachtingen, prestaties, rechten, plichten en risico’s expliciet hebt benoemd. Contracten leggen vast wat er geleverd moet worden, onder welke voorwaarden, tegen welke prijs – én wat er gebeurt als het niet loopt zoals verwacht.
Zonder actief contractmanagement loop je in die situatie al snel vast:
- De dienstverlening verschraalt of vervlakt.
- Verantwoordelijkheden vervagen.
- Escalaties duren langer dan nodig.
- En innovatieve stappen blijven uit – omdat niemand meer weet wie waarvoor verantwoordelijk is.
3. Wat goed contractmanagement vraagt van een organisatie
Contractmanagement is geen papieren exercitie. Het is een manier van werken die vraagt om:
- Inzicht in wat er écht is afgesproken, en niet alleen wat op papier staat.
- Vaste overlegstructuren waarin contractuele prestaties periodiek worden besproken.
- Heldere rollen en verantwoordelijkheden binnen de eigen organisatie (wie is contracteigenaar? wie toetst de KPI’s? wie initieert wijzigingen?).
- Wendbaarheid: de mogelijkheid om afspraken aan te passen bij veranderende omstandigheden – zonder juridisch getouwtrek.
En misschien nog belangrijker: het vraagt om vertrouwen en samenwerking, gebaseerd op heldere kaders. Een goed contract helpt daarbij, juist omdat het duidelijkheid schept. Maar het moet wel geleefd worden.
4. Een model voor volwassen ICT-regie: contractmanagement als centrale schakel
In mijn opdrachten werk ik vaak met een model waarin ik de ICT-sturing opdeel in vier lagen:
- Strategie en missie – Wat willen we als organisatie bereiken?
- Governance – Hoe zorgen we dat besluiten transparant, legitiem en effectief genomen worden?
- Contractmanagement – Wat hebben we met wie afgesproken en hoe borgen we dat?
- Leveranciersmanagement – Hoe zorgen we voor samenwerking die werkt, inclusief innovatie en kwaliteitsverbetering?
In dit model is contractmanagement de schakel tussen koers en praktijk. Het verbindt de bestuurlijke en tactische kaders met de operationele realiteit. Het maakt prestatiesturing mogelijk én houdt de deur open voor verbetering.
Wie contractmanagement wegzet als iets wat pas aan het eind van een inkooptraject begint, snijdt zichzelf dus in de vingers.
5. Een praktijkvoorbeeld: regie hervinden in een zorgorganisatie
Bij een recente opdracht binnen de publieke gezondheidszorg zag ik dit scherp terug. De organisatie werkte met meerdere ICT-leveranciers, ieder met eigen contracten, SLA’s en contactpersonen. Wat ontbrak, was een heldere regie: niemand had het totaaloverzicht, en bij problemen werd vooral gezocht naar ‘wie er schuld had’.
Door contractmanagement als vertrekpunt te nemen – niet als sluitpost – konden we de sturing hervormen. We brachten alle contracten in kaart, koppelden ze aan functionele domeinen en maakten contracteigenaren verantwoordelijk voor de monitoring. Er kwamen gestructureerde overleggen, heldere escalatielijnen én KPI’s die niet alleen gingen over uptime, maar ook over klanttevredenheid en samenwerking.
Het resultaat? Niet alleen meer grip, maar ook meer ruimte voor verbetering – omdat we vanuit duidelijke afspraken konden sturen op meerwaarde, en niet alleen op compliance.
6. Waarom dit nu urgent is
De tijd dat je als organisatie zelf álles kon – of wilde – doen op ICT-gebied is voorbij. Leveranciers worden partners, en contracten zijn de infrastructuur waarop die samenwerking rust. Dat vraagt om volwassen contractmanagement: niet als bureaucratische tussenlaag, maar als levend onderdeel van de organisatie.
Tegelijk verandert de wereld snel. Technologie ontwikkelt zich in een razend tempo, en organisaties willen flexibel zijn. Daarvoor is het cruciaal dat contracten niet knellen, maar ruimte geven – binnen afgesproken kaders. En dat kan alleen als je die contracten actief en strategisch beheert.
7. Tot slot: geef contractmanagement de plek die het verdient
Contractmanagement verdient een steviger plek aan de bestuurstafel – als onderdeel van regie, governance en ICT-sturing. Het is geen juridische bijzaak, maar een strategisch instrument om doelen te realiseren, risico’s te beheersen en samenwerking te laten werken. In die zin is het geen achterkant, maar een fundering.
En wie het goed organiseert, wint niet alleen aan grip – maar ook aan vertrouwen, snelheid en innovatiekracht.