IT-aanbesteding onder druk: regie en contractmanagement als strategisch instrument
De wereld verandert sneller dan de systemen waarmee we haar proberen te organiseren. Kijk naar de toegenomen militaire dreiging, het besef van digitale afhankelijkheid, of de noodzaak tot strategische autonomie: overheden moeten sneller schakelen, gerichter samenwerken, en wendbaarder opereren dan ooit. Maar de spelregels waarmee we dat doen – en vooral onze aanbestedingspraktijk – bewegen nauwelijks mee.
Neem de Europese aanbestedingssystematiek. Gebouwd op principes als transparantie en gelijkheid – terecht. Maar in de praktijk zien we dat deze regels knellen. Niet omdat ze fout zijn, maar omdat ze onvoldoende ruimte bieden voor wat nú nodig is: tempo, samenwerking, en richting. Zeker bij complexe IT-trajecten.
De realiteit is: organisaties zoeken naar ruimte binnen de wet. Via uitzonderingsgronden, onderhandelingsprocedures of precommerciële trajecten. Maar die ruimte is vaak te formeel, te klein, of juridisch te onzeker. En zo ontstaat een knelpunt tussen regels en realiteit. Tussen marktdynamiek en autonomie. Tussen de behoefte aan snelheid en de plicht tot zorgvuldigheid.
Wat bestuurders moeten weten
In dit spanningsveld bevinden zich organisaties die outsourcen, digitaliseren, of opnieuw moeten organiseren. De bestuurlijke reflex is vaak: “We hebben de aanbesteding gedaan, nu moet het werken.” Maar wat aan de voorkant niet goed is geregeld, valt achteraf moeilijk bij te sturen. En dat raakt aan de kern: regie is geen sluitstuk, maar een voorwaarde.
Te vaak wordt regie pas ingericht ná gunning. En contractmanagement gereduceerd tot documentbeheer of afvinklijstjes. Maar in een omgeving waarin technologie en politiek elkaar raken, is dat volstrekt onvoldoende. Besturen vraagt hier om regie op de relatie – niet alleen op de transactie.
Contractmanagement is dan geen beheertaak, maar een strategisch stuurmiddel. Iets dat vooraf begint, niet achteraf wordt ingevuld. Iets dat vraagt om scherpe keuzes, gezamenlijke reflectie, en ruimte om bij te stellen als de omstandigheden veranderen.
Wat inkopers moeten doen
Voor inkopers betekent dit een verschuiving: van het dichttimmeren van eisen naar het creëren van ruimte voor samenwerking. Van juridische precisie naar strategisch vakmanschap. Een goed PvE is niet alleen een lijst eisen, maar een dialoogstarter: hoe willen we samenwerken? Wat moet er gebeuren als het spannend wordt? Wie beslist wanneer de situatie verandert?
Een aanbesteding is dan geen losstaand proces, maar een startpunt van een partnerschap. Een proces waarin governance, bijstelling en wederzijds commitment expliciet worden meegenomen. Dat vergt lef – en mandaat.
Wat beleidsmakers moeten inzien
Zolang de regels uitgaan van volledige voorspelbaarheid, blijven we achter de feiten aanlopen. De huidige kaders beschermen iets wat steeds zeldzamer is geworden: de illusie van controle. Alsof samenwerking volledig te vangen is in clausules en specificaties.
Wat we nodig hebben, is een systeem dat ruimte biedt aan strategische partnerschappen, innovatie en geopolitieke afwegingen. Waar toetsing plaatsvindt op rechtmatigheid én effectiviteit. Waar de relatie centraal staat – niet alleen de aanbestedingsdocumenten.
Wat vandaag al kan
Er is geen reden om af te wachten tot regels veranderen. Veel kan nu al anders:
- Betrek regie en contractmanagement vanaf dag één.
- Ontwerp PvE’s als uitnodiging tot samenwerking, niet als juridisch sluitstuk.
- Geef inkopers bestuurlijke rugdekking voor het maken van strategische keuzes.
- Leg in contracten expliciet vast hoe en wanneer bijsturing mogelijk is.
- Gebruik contractmanagement als structurele governance, niet als archieffunctie.
Vooruitkijken naar 2030
De vraag is niet óf we anders moeten aanbesteden, maar hoe snel we het durven. In 2030 is het denkbaar – en nodig – dat aanbestedingen selecteren op lange-termijnsamenwerking, op cyberweerbaarheid, op maatschappelijke bijdrage. Dat we digitale processen combineren met scherpe toetsing achteraf. En dat opdrachtgevers sturen op waarden, niet alleen op prestaties.
In zo’n wereld is regie geen projectrol, maar een bestuurlijke functie. En contractmanagement geen sluitpost, maar een kernactiviteit van modern opdrachtgeverschap. Dat vraagt om mensen die kunnen schakelen tussen inhoud en impact. En om bestuurders die snappen: het echte werk begint ná gunning.