Waarom organisaties moeite hebben om bedrijfsvoering en ICT organisatorisch te verbinden
In een eerder artikel op deze website stelde ik dat bedrijfsvoering in moderne organisaties niet meer los te zien is van ICT. Dat is voor veel bestuurders en leidinggevenden inmiddels herkenbaar. Processen, informatievoorziening, data, applicaties en digitale ondersteuning zijn geen afzonderlijke thema’s meer aan de rand van de organisatie, maar raken direct aan de manier waarop het primaire proces functioneert.
Toch zie je in veel organisaties dat deze constatering nog maar beperkt is vertaald naar de inrichting van de ondersteuning en de manier waarop veranderingen worden georganiseerd. Dat is geen teken van onwil of onvermogen. Het laat vooral zien hoe hardnekkig organisatievormen kunnen zijn die ooit logisch waren, maar steeds minder goed passen bij de opgaven van nu.
Daar zit precies de spanning. Veel organisaties werken inmiddels in een werkelijkheid waarin bedrijfsvoering en ICT met elkaar verweven zijn geraakt, terwijl de inrichting van verantwoordelijkheden, afdelingen en besluitvorming vaak nog uitgaat van een ouder onderscheid tussen “de business” en “de techniek”.
Die spanning zie je op meerdere niveaus terug.
Historisch gegroeide organisatie-inrichting
In veel organisaties zijn ondersteunende functies over langere tijd gegroeid als afzonderlijke kolommen, elk met een eigen taak, eigen expertise en eigen verantwoordingslijn. Financiën, HR, facilitair, kwaliteit, informatievoorziening en ICT hebben ieder hun eigen logica ontwikkeld.
Dat is goed verklaarbaar. Lange tijd konden vraagstukken ook grotendeels binnen die afzonderlijke domeinen worden behandeld. Maar zodra opgaven organisatiebreed worden, begint die indeling te knellen.
Een verandering in een primair proces raakt vandaag immers zelden nog maar één discipline. Zodra een organisatie een werkproces wil verbeteren, raakt dat vaak tegelijk de systemen, de data, de werkwijze van medewerkers, de managementinformatie, de governance, de beveiliging en soms ook de manier waarop cliënten of burgers worden bediend.
Wat inhoudelijk één opgave lijkt, valt organisatorisch uiteen in meerdere deelwerelden.
Verschillende talen en perspectieven
Een tweede factor ligt in het verschil in perspectief tussen disciplines.
Bedrijfsvoering redeneert vaak vanuit processen, doelen, prestaties en bestuurlijke afwegingen. ICT redeneert traditioneel eerder vanuit systemen, architectuur, beheer, risico’s en technische haalbaarheid.
Beide perspectieven zijn legitiem en noodzakelijk. Maar zij sluiten niet automatisch op elkaar aan. Juist wanneer organisaties daar geen verbindende laag tussen organiseren, ontstaat het risico dat men wel over hetzelfde vraagstuk spreekt, maar er in feite iets anders onder verstaat.
Dat kan leiden tot situaties waarin een organisatie het gevoel heeft dat samenwerking stroef verloopt, terwijl de oorzaak eerder ligt in een verschil in perspectief dan in gebrek aan inzet.
Diffuus eigenaarschap bij organisatiebrede vraagstukken
Een derde oorzaak ligt in de manier waarop verantwoordelijkheden zijn georganiseerd.
Binnen een functionele structuur is meestal helder wie verantwoordelijk is voor het eigen onderdeel. Maar zodra een vraagstuk meerdere domeinen tegelijk raakt, wordt minder vanzelfsprekend wie het eigenaarschap draagt over het geheel.
Dan ontstaat gemakkelijk een patroon waarin delen van het vraagstuk na elkaar worden opgepakt. Het ene vakgebied doet zijn deel, daarna komt het volgende in beeld, en pas later wordt zichtbaar hoe de verschillende onderdelen op elkaar inwerken.
Dat leidt niet direct tot fouten, maar wel tot vertraging, afstemmingslast en onduidelijkheid.
Medewerkers ervaren dan meerdere ingangen voor ondersteuning. Managers krijgen te maken met parallelle trajecten die elkaar raken. Bestuurders zien initiatieven ontstaan die op zichzelf zinvol lijken, maar waarvan de onderlinge verhouding onvoldoende helder is.
De reflex om naar structuur te kijken
Wanneer deze spanning zichtbaar wordt, ontstaat vaak snel de neiging om naar de organisatiestructuur te kijken.
Samenwerking loopt stroef, dus wordt er gedacht aan herindeling, herschikking of reorganisatie. Soms is dat ook nodig. Maar vaak komt die reflex te vroeg.
De diepere oorzaak ligt meestal niet alleen in het organogram, maar in het feit dat organisatiebrede opgaven nog onvoldoende als gezamenlijke veranderopgaven worden gezien en gestuurd.
Zolang organisaties niet expliciteren welke opgaven werkelijk organisatiebreed zijn, blijven veranderingen ontstaan vanuit afzonderlijke invalshoeken.
Finance benadert een vraagstuk vanuit financiële logica, HR vanuit rollen en gedrag, ICT vanuit systemen en technische randvoorwaarden. Elk van die perspectieven bevat een deel van de waarheid, maar zonder samenhang ontstaat geen gemeenschappelijke koers.
Een bestuurlijk vraagstuk
Daarmee wordt duidelijk waarom de organisatorische vertaling zo lastig is.
Het probleem is meestal niet dat organisaties niet begrijpen dát bedrijfsvoering en ICT verweven zijn. Het probleem is dat zij nog zoeken naar een bestuurlijke manier om die verwevenheid hanteerbaar te maken.
Daarvoor is eerst een ander soort gesprek nodig. Niet het gesprek over welke afdeling waar moet worden ondergebracht, maar het gesprek over welke opgaven de organisatie in samenhang moet organiseren.
Pas wanneer dat scherper in beeld komt, wordt ook zichtbaar waarom bestaande grenzen knellen, waar samenwerking structureel nodig is en welke vorm van ondersteuning werkelijk past bij het primaire proces.
De uitdaging is dus niet alleen organisatorisch, maar vooral bestuurlijk. Het gaat om het vermogen om te zien dat moderne vraagstukken niet meer netjes binnen één kolom passen en om daar een vorm van sturing bij te organiseren die recht doet aan die werkelijkheid.
De tussenfase waarin veel organisaties zich bevinden
Veel organisaties bevinden zich op dit moment in een tussenfase.
De oude scheidslijnen tussen bedrijfsvoering en ICT zijn inhoudelijk al vervaagd. Tegelijkertijd zijn de organisatorische en bestuurlijke structuren vaak nog gebaseerd op die eerdere indeling.
Juist in die overgangsfase ontstaan fricties, dubbelingen en onduidelijkheid. Tegelijk wordt in die fase ook zichtbaar waar de volgende ontwikkelstap ligt.
De conclusie is daarom niet dat organisaties tekortschieten, maar dat zij voor een reële transitieopgave staan.
Wie serieus neemt dat bedrijfsvoering en ICT in elkaars verlengde zijn komen te liggen, kan uiteindelijk niet volstaan met het benoemen van die constatering alleen. Dan moet ook de vraag gesteld worden hoe opgaven, verantwoordelijkheden en ondersteuning zó met elkaar worden verbonden dat de organisatie er daadwerkelijk beter van gaat functioneren.
En precies daar begint het volgende vraagstuk: als de opgaven organisatiebreed zijn, hoe breng je daar dan bestuurlijke samenhang en prioriteit in aan?
← Terug naar alle artikelen
