Iedere opdracht is anders, maar de rode draad in mijn werk blijft dezelfde: organisaties helpen om beter te functioneren, met aandacht voor structuur én mensen. Of het nu gaat om een onderwijsinstelling, zorgorganisatie of overheidsdienst – steeds zoek ik naar wat er écht nodig is om vooruit te komen.
In onderstaande casestudies lees je hoe dat er in de praktijk uitziet. Ze laten zien hoe mijn tijdelijke inzet kan leiden tot duurzame verbetering. Niet met grote theorieën, maar met realistische stappen, scherpe keuzes en betrokken leiderschap. De situaties zijn geanonimiseerd, maar de kern blijft: samen werken aan rust, richting en resultaat.
Casestudy: Informatievoorziening als strategische ruggengraat
Na de intense COVID-jaren stond een landelijke gezondheidsorganisatie voor de opgave om haar informatievoorziening duurzaam te versterken. Waar eerder vooral ad hoc werd opgeschaald, ontstond nu de behoefte aan een robuuste structuur die voorbereid is op toekomstige crisissen én de reguliere praktijk.
In deze context kreeg Thom Verleg de opdracht om de IV-organisatie te helpen toekomstbestendig te maken. Zijn aanpak bracht structuur in een complexe omgeving en verbond techniek aan strategie. Samen met betrokkenen werd een organisatiemodel ontworpen dat zich geleidelijk ontwikkelt van crisisrespons naar continuïteit en innovatie. De kern daarvan: een scheiding tussen strategisch sturing (CIO-office) en operationeel beheer, georganiseerd in een Shared Service Organisatie (SSO).
Het voorstel was helder: een wendbare, proportionele organisatie met vaste kern en flexibele schil, gekoppeld aan scenario’s die inspelen op pandemische paraatheid, digitale veiligheid en programmatische doorontwikkeling. Niet alleen de structuur werd uitgewerkt, ook de kosten, benodigde fte’s en scenario’s voor opschaling werden inzichtelijk gemaakt.
Het resultaat was een concreet en breed gedragen ontwikkelplan. Niet in abstracte termen, maar als praktisch stuurinstrument voor directie en MT. Hiermee kreeg informatievoorziening een strategische positie in plaats van een ondersteunende rol – met ruimte om mee te bewegen met de zorgvragen van morgen.
Casestudy: Rust en regie in de ondersteunende organisatie
Binnen een middelgrote school in het voortgezet onderwijs ontstond de behoefte aan meer samenhang en structuur binnen de bedrijfsvoering. Hoewel de onderwijsresultaten goed waren en de financiën op orde, werd achter de schermen gewerkt met losse lijntjes, veel ad-hocbesluiten en een beperkte gezamenlijke focus. Een interim-directeur bedrijfsvoering kreeg de opdracht om de organisatie daarin te versterken.
Er werd gestart met het bouwen aan verbinding. Door het instellen van een managementteam voor de ondersteunende diensten gingen afdelingen als financiën, ICT, P&O, facilitair en communicatie voor het eerst echt samen plannen en prioriteiten afstemmen. Ook de leerlingenadministratie kreeg daarbij expliciete aandacht, met een verbetertraject in nauwe samenwerking met het onderwijs en de leverancier van het gebruikte systeem.
Daarnaast werd er gewerkt aan het verbeteren van processen en het versterken van eigenaarschap. Ondersteunende teams kregen meer inzicht in hun rol, taken en doelstellingen. Vanuit een brede cultuurpeiling werd duidelijk waar de energie zat – en waar de knelpunten lagen. Die inzichten vormden de basis voor een nieuwe jaarstructuur, heldere taakverdeling en beter afgestemde rapportages.
Ook de technische kant van de bedrijfsvoering kreeg een impuls: een ICT-roadmap werd opgesteld, contractbeheer geprofessionaliseerd en de financiële control versterkt met behulp van dashboards en een meerjarenbegroting. Daarbij werd steeds gestuurd op een praktische balans tussen ondersteuning en onderwijs, tussen ruimte geven en duidelijke kaders.
Wat begon met de vraag om tijdelijke versterking, mondde uit in een fundamentele stap naar duurzame professionalisering. De school kreeg er een stevig fundament voor terug.
Casestudy: Bedrijfsvoering als regisseur van onderwijsontwikkeling
Binnen een scholengroep met meerdere locaties ontstond de wens om de ondersteunende diensten niet langer als losse afdelingen te organiseren, maar als een samenhangende en toekomstgerichte bedrijfsvoeringsorganisatie. De opdracht aan de interim-directeur bedrijfsvoering was helder: breng structuur, ontwikkel regie, en versterk de verbinding met het onderwijs.
In nauwe samenwerking met de afdelingshoofden van ICT, facilitair, financiën en HR werd eerst een gemeenschappelijke visie ontwikkeld. Niet vanuit systemen of procedures, maar vanuit de vraag: wat heeft het onderwijs nodig om te kunnen excelleren, en hoe kan de ondersteuning daarin leidend én dienend zijn? Die benadering leidde tot een koersdocument met gedeelde ambities, inclusief concrete verbeterpunten op het gebied van processen, cultuur en sturing.
Op ICT-gebied werd gekozen voor een cloudmigratie die leidde tot lagere kosten, meer flexibiliteit en betere ondersteuning van het onderwijs. Tegelijkertijd werden de eerste stappen gezet in het professionaliseren van contractbeheer, projectmatig werken en stuurinformatie. De structuur van de bedrijfsvoering werd aangepast, met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden – waaronder een nieuw voorgestelde functie voor facilitair management en kwaliteitszorg.
Ook de cultuur kreeg aandacht. De ondersteunende teams maakten samen keuzes over kernwaarden als samenwerking, proactiviteit en betrouwbaarheid. Die waarden vormden de basis voor meer eigenaarschap en meer zichtbare ondersteuning op de werkvloer.
Wat deze opdracht kenmerkte, was de combinatie van visie en uitvoering. Geen grote woorden, maar concrete stappen – gedragen, doordacht en uitvoerbaar. Daarmee kreeg de organisatie een bedrijfsvoering die niet alleen faciliteert, maar actief meebouwt aan onderwijs van de toekomst.
Casestudy: Van versnippering naar richting binnen informatievoorziening
Binnen een gemeentelijke organisatie met een complexe I&A-structuur groeide de noodzaak om de afdeling informatievoorziening opnieuw in te richten. De IT-infrastructuur was verouderd, het applicatielandschap versnipperd, en de samenwerking tussen teams liet te wensen over. De vraag aan de interimmanager: geef leiding aan de doorontwikkeling van de afdeling en leg een koers neer die de organisatie toekomstbestendig maakt.
Er werd gestart met het bouwen van een stevige basis. De samenwerking tussen de zeven teammanagers werd versterkt, verantwoordelijkheden aangescherpt, en in een reeks heidagen werd het gesprek gevoerd over leiderschap, regie en samenwerking. Tegelijkertijd werd er gewerkt aan een doorontwikkelplan voor de afdeling, inclusief roadmap en strategische vuistregels.
De technische kant kreeg eveneens aandacht. Een verhuizing van de datacenters naar een Tier-3-omgeving werd voorbereid, het projectportfolio kreeg structuur, en de servicedesk werkte aan een concept voor Device as a Service (DAAS). Ook de governance werd aangepakt, met onder meer een wekelijkse CIO-office en verbeteracties naar aanleiding van IT-audits.
Op het vlak van datagedreven werken werd fors geïnvesteerd: er kwam een visie, er werden dataproducten ontwikkeld, en er werd nagedacht over de rol van AI binnen de organisatie. Door slim in te zetten op talent en teamontwikkeling ontstond er ruimte voor vernieuwing – met name in het sociaal domein, waar datasturing inmiddels stevig is verankerd.
Wat deze opdracht bijzonder maakte, was de combinatie van strategisch denken en menselijke benadering. Door overzicht te creëren, eigenaarschap te stimuleren en technische vraagstukken te verbinden aan organisatiedoelen, is een beweging op gang gebracht die doorwerkt tot diep in de organisatie. Geen blauwdruk van buitenaf, maar een koers van binnenuit – stevig, realistisch en gedragen.
Casestudy: Ondersteuning die werkt – de herpositionering van Service & Advies
Binnen een brede onderwijsorganisatie ontstond de wens om de ondersteunende diensten – gegroepeerd onder de noemer “Service & Advies” – te herpositioneren. De ambitie was helder: ondersteuning die het onderwijs daadwerkelijk vooruithelpt – niet alleen in uitvoering, maar juist ook in strategische toegevoegde waarde.
In co-creatie met medewerkers en onderwijspartners werd gewerkt aan een nieuwe koers. De missie en visie van Service & Advies werden opnieuw geformuleerd, met als leidend principe: hoe maken we het leren, werken en ontwikkelen voor leerlingen en medewerkers zo soepel en krachtig mogelijk? Er ontstond een helder beeld van een dienstverlenende organisatie die niet stuurt op beheersing, maar op ontwikkeling – met lef, vertrouwen en focus als kernwaarden.
De vernieuwing kreeg vorm langs meerdere lijnen. Op het gebied van ICT werd gewerkt aan betrouwbaarheid en innovatie: een infrastructuur met 99,9% uptime, ondersteuning van digitale leerlijnen, en versterking van de digitale vaardigheden van medewerkers. Tegelijkertijd werd de interne samenwerking versterkt, onder meer door het ontwerpen van een integrale servicedesk en het verbeteren van de afstemming tussen beleid en uitvoering.
De cultuurverandering speelde hierin een sleutelrol. Ondersteunende teams gingen zich nadrukkelijker richten op wat het onderwijs nodig heeft, in plaats van op wat er vanuit de eigen dienst geleverd wordt. De communicatie werd opener, de houding proactiever. Ook financieel werden stappen gezet: door inkoop slim te bundelen, het leveranciersmanagement te verbeteren en overbodige processen te schrappen, werden substantiële besparingen gerealiseerd – middelen die weer beschikbaar kwamen voor het onderwijs zelf.
Wat begon als een organisatorische herschikking, groeide uit tot een fundamentele herpositionering. Service & Advies werd een herkenbare, betrouwbare partner voor het onderwijs – gericht op samenwerking, kwaliteit en vernieuwing.