Hoe zorg je dat het werkt nadat je weg bent?
De interimmer die zichzelf overbodig maakt, is de beste.
Er is een ongemakkelijke waarheid die zelden hardop wordt uitgesproken in de wereld van interim-management: veel tijdelijke managers laten organisaties achter in een toestand van afhankelijkheid. Niet uit kwade wil, maar omdat de definitie van succes verkeerd is gesteld. Een goed rapport, een afgeronde veranderagenda, een opgeleverd plan — en dan de deur uit. Wat er daarna gebeurt, telt zelden mee in de eindafrekening.
Dat is een structureel probleem. En het begint met de vraag die te weinig interimmers zichzelf stellen op de eerste dag: wat moet er beklijven als ik er niet meer ben?
De illusie van de voltooide opdracht
Organisaties huren een interimmer in omdat ze iets niet zelf kunnen of willen oplossen. Dat is legitiem. Maar in de uitvoering ontstaat soms een subtiele verschuiving: de organisatie leunt op de tijdelijke kracht, en de tijdelijke kracht — bewust of onbewust — laat dat toe. Het is comfortabel voor beide partijen. Productief voelt het ook: er wordt besloten, er wordt gebouwd, er wordt geleverd.
Het probleem openbaart zich pas later. Zodra de interimmer vertrekt, zakken structuren terug in oude patronen. Niet omdat mensen onwillig zijn, maar omdat het eigenaarschap nooit echt is overgedragen. De kennis zat in één hoofd. De sturing liep via één schakel. De legitimiteit was persoonlijk, niet institutioneel verankerd.
Wat eruitzag als een voltooide opdracht, blijkt achteraf een tijdelijke toestand te zijn geweest.
Verandering vraagt dragers, geen bewakers
De kern van duurzame verandering is niet technisch of bestuurlijk van aard — het is organisatorisch. Verandering beklijft alleen wanneer er mensen in de organisatie zijn die haar begrijpen, dragen en kunnen verdedigen op het moment dat de druk toeneemt. Dat vraagt om iets wat minder comfortabel is dan leveren: het actief bouwen aan het eigenaarschap van anderen.
Dat betekent in de praktijk: besluiten nemen mét de organisatie in plaats van voor haar. Structuren inrichten die werken zonder jouw aanwezigheid. Verantwoordelijkheden beleggen bij mensen die er ook na jouw vertrek nog zijn. Expliciet benoemen wat er anders moet gaan en waarom — niet als eenmalige presentatie, maar als herhaald gesprek dat langzaam doordringt.
Het is langzamer dan alles zelf doen. En het is oncomfortabeler, omdat je de uitkomst minder in de hand hebt. Maar het is het enige wat werkt.
Zichzelf overbodig maken als professionele norm
De beste interimmer is degene die vertrekt zonder dat de organisatie hem of haar mist — niet omdat het werk niet waardevol was, maar omdat dat werk zo goed is gedaan dat de organisatie het nu zelf kan.
Dat klinkt paradoxaal voor een beroepsgroep die wordt betaald voor aanwezigheid. Maar het is precies de norm die het vak onderscheidt van consulteren of adviseren. Een adviseur levert een rapport. Een interimmer is verantwoordelijk voor wat er daarna gebeurt — en dus ook voor de overdracht.
In mijn eigen opdrachten stel ik mezelf standaard drie vragen bij de start:
- Wat moet de organisatie straks kunnen wat zij nu nog niet kan?
- Wie gaan dat dragen, en wat hebben zij daarvoor nodig?
- Hoe weet ik — en hoe weten zij — dat de overdracht is geslaagd?
Die vragen sturen elke keuze die ik maak: welke vergaderingen ik voorzit, welke ik bewust aan anderen overlaat. Wie ik meeneem in redeneerlijnen, ook als het trager gaat. Wanneer ik terugstap en ruimte geef, ook als het resultaat dan minder strak is dan ikzelf zou willen.
De opdracht achter de opdracht
Elke interim-opdracht heeft een officiële opdracht en een diepere opdracht. De officiële staat in de overeenkomst: rust brengen, richting geven, een structuur neerzetten, een crisis bezweren. De diepere is wat de organisatie werkelijk nodig heeft: het vermogen om zelf te sturen, te kiezen en bij te sturen — zonder externe hulp.
Wie alleen de officiële opdracht uitvoert, levert werk. Wie ook de diepere opdracht serieus neemt, levert iets blijvends.
En dát is het verschil tussen een goede interimmer en een onmisbare.
De beste heeft geen nazorg nodig.
Thom Verleg is interimmanager bedrijfsvoering, digitale transformatie en ICT-regie in de publieke sector. Hij schrijft over sturing, bestuurbaarheid en de praktijk van verandering.
