Waarom organisaties te vaak bij structuur beginnen
Veel organisaties hebben de neiging om bij een ingewikkeld vraagstuk al snel naar de structuur te kijken. Zodra samenwerking stroef verloopt, verantwoordelijkheden door elkaar heen lopen of verandering moeilijk van de grond komt, ontstaat al snel het gesprek over afdelingen, functies, aansturing en positionering.
Dat is begrijpelijk, maar vaak niet de juiste eerste stap.
Te vaak wordt de organisatie dan als vertrekpunt genomen, terwijl de werkelijke vraag ergens anders ligt: welke opgave probeert deze organisatie eigenlijk in samenhang op te lossen? Zolang die vraag niet scherp genoeg is beantwoord, blijft ook een structuurwijziging vaak hangen in verschuivingen op papier.
Juist daar ligt een belangrijk bestuurlijk onderscheid. Niet de structuur zou het startpunt moeten zijn, maar de opgave. Eerst moet duidelijk worden welke veranderopgaven werkelijk voorliggen, hoe die zich tot elkaar verhouden en welke samenhang daarin ontbreekt. Pas daarna komt de vraag aan de orde welke vorm van sturing, samenwerking en inrichting daarbij past.
Dat vraagt om het omdraaien van een reflex die in veel organisaties diep zit ingebakken: niet eerst reorganiseren en dan hopen dat de opgaven beter landen, maar eerst de opgave ordenen en organiseren, en van daaruit de inrichting iteratief laten volgen.
In die redenering krijgt portfoliosturing een veel fundamentelere betekenis dan vaak wordt gedacht.
Niet beginnen bij het organogram
Wanneer organisaties spanning ervaren tussen bedrijfsvoering, digitalisering, verandering en ondersteuning, ligt de verleiding dicht bij de hand om het probleem vooral als een structuurvraagstuk te zien. Afdelingen sluiten niet goed op elkaar aan, eigenaarschap is diffuus en initiatieven lopen langs elkaar heen. Dan lijkt het logisch om te beginnen met het aanpassen van de organisatiestructuur.
Toch is dat meestal een te vroege stap.
Structuren zijn immers geen doel op zichzelf. Ze zouden een antwoord moeten zijn op de opgaven die een organisatie heeft. Wanneer die opgaven nog onvoldoende in beeld zijn, ontstaat het risico dat een structuurwijziging vooral een herschikking van bestaande grenzen wordt, zonder dat de onderliggende samenhang werkelijk verbetert.
Daarom is een andere volgorde nodig.
Eerst de opgave organiseren
Veel organisaties hebben niet te weinig initiatieven, maar juist te veel beweging tegelijk. Projecten, verandertrajecten, digitaliseringsvragen en verbeterideeën ontstaan op verschillende plekken en zijn elk op zichzelf vaak goed te verklaren.
Het probleem ontstaat wanneer die bewegingen niet in samenhang worden bezien.
Dan blijft onduidelijk welke initiatieven elkaar raken, waar meerdere trajecten op dezelfde capaciteit drukken en welke veranderingen in wezen onderdeel zijn van een bredere organisatieopgave. Wat afzonderlijk lijkt, blijkt in de praktijk vaak sterk met elkaar verweven.
Juist daarom moet een organisatie eerst haar opgaven structureren. Niet in de betekenis van direct een nieuwe structuur tekenen, maar in de betekenis van zichtbaar maken wat er werkelijk speelt, welke opgaven organisatiebreed zijn en waar bestuurlijke focus nodig is.
Dat is het eigenlijke beginpunt van organiseren.
Portfoliosturing als methodiek
Portfoliosturing helpt om die samenhang aan te brengen. Niet als extra bureaucratische laag, maar als een methodiek om veranderopgaven te ordenen en bestuurlijk te wegen.
De kern ervan is eenvoudig. Initiatieven worden niet alleen afzonderlijk bekeken, maar ook in relatie tot elkaar. Daardoor ontstaat zicht op hun bijdrage aan strategische doelen, op afhankelijkheden, op belasting van capaciteit en op prioriteit in de tijd.
Dat maakt een ander gesprek mogelijk. Niet langer alleen de vraag of een initiatief op zichzelf zinvol is, maar of het op dit moment past binnen de bredere opgave van de organisatie.
Portfoliosturing is daarmee geen technische exercitie, maar een manier om de opgave bestuurlijk te structureren.
Van samenhang naar organisatorische consequenties
Zodra die samenhang zichtbaar wordt, ontstaat ook een ander zicht op de organisatie zelf.
Dan wordt duidelijk welke vraagstukken structureel meerdere disciplines tegelijk raken. Dan wordt zichtbaar waar eigenaarschap onhelder is, waar samenwerking niet vanzelfsprekend tot stand komt en waar bestaande organisatieonderdelen elkaar nodig hebben om een opgave echt verder te brengen.
Pas op dat moment ontstaat de relevante vervolgvraag: welke vorm van inrichting, regie of samenwerking past bij deze opgaven?
Die vraag kan verschillend uitpakken. Soms is scherper eigenaarschap voldoende. Soms vraagt het om andere governance. Soms om steviger verbinding tussen bestaande onderdelen. En soms kan een structurelere aanpassing in de inrichting logisch zijn.
Maar die uitkomst volgt dan uit de opgave, niet uit een vooraf gekozen organisatiemodel.
Iteratief inrichten in plaats van vooraf vastleggen
Daarmee wordt ook duidelijk waarom een iteratieve benadering beter werkt dan een eenmalige structuurinterventie.
Wanneer een organisatie eerst de opgaven ordent, vervolgens samenhang aanbrengt in initiatieven en daarna kijkt welke inrichting daarbij helpt, ontstaat een leerproces. De organisatie ontdekt gaandeweg waar de echte knelpunten zitten, welke verbindingen nodig zijn en welke vormen van regie werken.
In die benadering is inrichting geen statisch eindplaatje, maar een ontwikkelbeweging die meebeweegt met de opgaven.
Dat maakt het gesprek ook realistischer. Niet doen alsof één structuurontwerp alle spanningen oplost, maar erkennen dat organisaties zich stap voor stap beter kunnen organiseren rond de vraagstukken die er werkelijk toe doen.
Waarom deze volgorde belangrijk is
De kracht van deze benadering zit in de volgorde.
Niet eerst de structuur en daarna de inhoud, maar eerst de inhoudelijke opgave en daarna de organisatorische vertaling. Niet eerst het organogram en dan de samenwerking, maar eerst de samenhang in veranderopgaven en daarna bezien welke inrichting die samenhang ondersteunt.
Dat brengt rust, omdat het gesprek minder snel gaat over posities en grenzen. En het brengt scherpte, omdat duidelijker wordt welk probleem eigenlijk opgelost moet worden.
Precies daarin ligt de bestuurlijke waarde van portfoliosturing: het maakt de opgave eerst bespreekbaar, voordat de structuur ter discussie wordt gesteld.
Tot slot
Waar bedrijfsvoering, digitalisering en organisatieontwikkeling steeds sterker met elkaar verweven raken, is het niet langer voldoende om veranderingen per afdeling of discipline te benaderen. Organisaties hebben dan eerst behoefte aan samenhang in hun opgaven, pas daarna aan samenhang in hun inrichting.
Dat vraagt om het omdraaien van een hardnekkige reflex.
Niet beginnen bij de structuur en hopen dat de opgave volgt, maar beginnen bij de opgave en van daaruit de organisatie iteratief ontwikkelen.
In die zin is portfoliosturing niet alleen een instrument om initiatieven te ordenen, maar ook een manier om organisaties te helpen in de juiste volgorde te denken.
